Оценка конкурентоспособности ОАО"КамАЗ-Дизель"

Эконометрический анализ методов оценки конкурентоспособности Воронов Дмитрий Сергеевич, канд. Воронов Д. Оценка и планирование конкурентоспособности предприятий топливно-энергетического комплекса. УрФУ, Помимо традиционной классификации методов оценки конкурентоспособности предприятий см. Такой контекст представляется не только допустимым, но и необходимым, поскольку любая методология включает в себя помимо теоретической надстройки еще и экономико-математический базис. Исходя из этого, анализ существующих методик оценки конкурентоспособности предприятия исключительно исходя из формы надстройки, в отрыве от содержательного базиса, был бы неполным. Итак, кратко рассмотрим эконометрическую составляющую хорошо известных нам методов. Продуктовые методы Здесь всё просто:

Ваш -адрес н.

Статья посвящена проблеме использования современных методов анализа конкурентоспособности предприятия как фактора развития предприятий. Недостаточность их теоретического рассмотрения и практического применения обусловили выбор темы научной статьи, цель и направления исследования. В современных условиях функционирования отечественных предприятий одной из важных задач занимает анализ конкурентоспособности.

Результаты такого анализа помогают выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому, оценить размер отставание, разработать управленческие действия по созданию и развитию конкурентных преимуществ.

В практике бизнеса используются различные способы оценки Рассматривается подход к оценке конкурентоспособности ведущих компанийNоператоров Любая матрица стратегического планирования является инструментом.

Представлена характеристика подходов к оценке конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности. Текст научной статьи В условиях развивающейся экономики и ужесточения конкуренции актуализировалась потребность в расширении масштабов деятельности экономического субъекта темпами, соответствующими или опережающими темпы роста рынка. Управление конкурентоспособностью субъекта рыночной деятельности, ее перманентное повышение - одна из главных задач, стоящих перед менеджментом предприятия.

Решение обозначенной задачи предусматривает формирование соответствующего современным условиям хозяйствования представления об оценке конкурентоспособности на предприятии. Конкурентоспособность предприятия - это оцененная в данный момент времени реальная и потенциальная способность предприятия без нарушения действующего законодательства и в соответствии с принятой бизнес-этикой эффективнее конкурентов адаптироваться к условиям динамично развивающийся внешней среды по различным направлениям деятельности предприятия, интегрироваться в единое пространство участников рыночных отношений, реализовывать свой совокупный потенциал [1].

На современном этапе развития как отечественной, так и зарубежной наукой не разработан универсальный общепринятый метод оценки конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности, что обусловлено сложностью выявления и оценки влияния разнообразных факторов внешней и внутренней среды предприятия. Ученые выделяют группы факторов конкурентоспособности, подлежащие формализации, оставляя без внимания другие группы факторов, сложнее подлежащие формализации либо неформализуемые вовсе.

Все вышеуказанное обусловило существование различных методических подходов к оценке конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности, классификация которых также является объектом исследования ученых, которые следует рассмотреть подробнее. В качестве классификационных признаков авторами были выделены: Рассмотрев подробно группы методов оценки конкурентоспособности, классифицированные по трем указанным признакам, и оценив достоинства и недостатки каждого метода, авторами был сделан вывод о том, что в большинстве из них экзогенные внешние факторы не учитываются или учитываются в недостаточной степени [2, с.

Также авторы отмечают, что предложенная классификация может быть использована при совершенствовании имеющихся и разработке новых методических подходов к оценке конкурентоспособности экономических субъектов. Новые подходы к оценке конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности должны, по мнению авторов, учитывать влияние на конкурентоспособность экономического субъекта динамично развивающейся внешней среды.

Арутюнова Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.

Оценка собственной конкурентоспособности и положения предприятия на Количество осей координат = 2, Матрица БКГ, При наличии достаточно.

Преимущества[ править править код ] Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов. Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей. Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор [11] Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора.

Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке. Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при её составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров. Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для неё носит рекомендательный характер. И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт.

Стратегия компании позволяет фирме занимать ту или иную нишу на рынке с целью получения высокого уровня доходности, однако ни одна из стратегий не учитывает все рекомендуемые параметры. Поэтому при функционировании фирмы следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы, поскольку одновекторность стратегии не является аксиомой.

Вопросы оценки и анализа конкурентоспособности предприятия с учетом инновационной составляющей

Откладываются две перпендикулярные оси: Оси делятся на три равных отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой степени выраженности показателей. В результате получается матрица из 9 ячеек. Каждая бизнес-единица компании наносится на матрицу с учетом рейтинга конкурентоспособности и привлекательности отрасли см. На основании полученной схемы определяются инвестиционные приоритеты организации.

методов оценки конкурентоспособности предприятия;. - отобраны Таблица 4 – Матрица конкурентоспособности предприятия. Показатель. Весовой.

Обоснована необходимость применения при оценке конкурентоспособности предприятия сферы услуг такого показателя как адаптивность Ключевые слова: В основе таких решений должна лежать оценка реального состояния конкурентоспособности предприятия, позволяющая выделить основные проблемы деятельности и наметить пути их решения. Оценка конкурентоспособности предприятия сферы услуг осложняется спецификой функционирования таких предприятий, наличием значительных нематериальных аспектов в их деятельности.

Кроме того, большинство предприятий сферы услуг в основном принадлежит к малому и среднему бизнесу и не обладает большими финансовыми и человеческими ресурсами, свободными для проведения масштабных мероприятий по оценке конкурентоспособности. Соответственно, возникает необходимость в создании такой методики оценки конкурентоспособности, которая, с одной стороны, будет учитывать специфику функционирования предприятий сферы услуг, а с другой стороны, будет простой для понимания, не требующей применения сложного математического аппарата и дорогостоящих исследований.

Как показывают исследования, в настоящее время в России отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности. В целом, существующие подходы можно разделить на две большие группы: Большинство авторов, придерживающихся первого подхода, предлагают оценивать конкурентоспособность организации на основе анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

К основным показателям, позволяющим оценить конкурентоспособность предприятия, в данном случае относят [1]: Однако, с точки зрения автора, финансовая устойчивость предприятия является необходимым, но не достаточным условием его конкурентоспособности. Сравнивая предприятия по показателям рентабельности, ликвидности, и др. Более того, финансовые показатели отражают текущую позицию предприятия в текущих условиях внешней среды, а конкурентоспособность понятие динамическое.

Поэтому одних финансовых показателей не достаточно для оценки и прогноза конкурентоспособности предприятия сферы услуг.

8.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОДУКЦИИ

Ключевые слова: Понятие конкурентоспособности В деятельности современных предприятий далеко не последнюю роль стало играть понятие конкурентоспособности. Под конкурентоспособностью предприятия принято понимать его способность быть востребованным и успешным на рынке, соперничать с конкурирующими фирмами и получать больше экономических выгод по сравнению с компаниями-поставщиками схожей продукции[1].

В целом конкурентоспособность характеристика комплексная и она может быть выражена через набор показателей.

Стратегия является основой создания бизнес-плана предприятия на длительный срок, 1). Таблица 1 – Матрица конкурентоспособности Портера.

Концентрация клиентов Имидж фирмы После этого можно делать выводы и принимать решения о дальнейшем продвижении товара на рынок или повышении его конкурентных свойств. По результатам оценки конкурентоспособности обычно принимаются следующие решения: Изменение комплектующих материалов, исходников, конструкции товара. Изменение технологии разработки продукта. Изменение цены на товар, обслуживание, ремонт, запчасти. Изменение порядка реализации продукта на рынке. Изменение системы поощрения поставщиков, изменение структуры и количества поставок.

Изменение системы контроля качества. Оценка конкурентоспособности товара формируется по совокупности исходных позиций в маркетинге: В первую очередь эта оценка необходима для того, чтобы правильно организовать продвижение продукции предприятия.

Методы оценки конкурентоспособности организации

Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления. После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой матрица , стали появляться другие аналитические модели. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями: Изначально она предназначалась для сравнительного анализа х видов деятельности корпорации .

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации К критериям конкурентоспособности относят оценку силы товара и бренда.

Задать вопрос юристу онлайн Матрица"привлекательность-конкурентоспособность" На основе рейтингов привлекательности отрасли и конкурентоспособности можно определить стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании. Для этого применяется матрица, вертикальная ось которой — это долгосрочная привлекательность отрасли, горизонтальная — конкурентоспособность подразделения.

Вертикальная ось разделена на три отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой привлекательности, а горизонтальная, соответственно, на отрезки, отвечающие высокой, средней и низкой конкурентоспособности; получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности соответствует рейтинг 6,7 и выше по балльной шкале , средней привлекательности соответствуют показатели в пределах от 3,3 до 6,7; высокой конкурентоспособности соответствуют показатели от 6,7 и выше, средняя находится в промежутке 3,3 до 6,7 рис.

Каждое подразделение корпорации наносится на готовую матрицу в виде кружков разного диаметра с учетом рейтингов конкурентоспособности и привлекательности отрасли, причем диаметр окружности соразмерен удельной доле подразделения в общей сумме общекорпоративных доходов. Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в трех клетках левого верхнего угла матрицы, то есть с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях.

Стратегия этих подразделений должна быть ориентирована на рост и расширение; им передается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приоритет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева направо и снизу вверх. инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от конкретных условий: Компании со средним инвестиционным приоритетом имеют разную привлекательность. Например, если небольшая компания в верхней правой ячейке матрицы действует в достаточно привлекательной отрасли, однако ее позиция в отрасли слаба по сравнению с более сильными соперниками, то инвестиции и ресурсы лучше передать более конкурентоспособному предприятию в ячейке левее и ниже.

Оценка конкурентоспособности предприятия различными методами

Матрица Бостонской консультативной группы Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей.

оценки при построении аналитической матрицы модели Shell/DPM Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) Лидер вида бизнеса Стратегия усиле- Удвоить ния конкурентных преимуществ.

Тема 6. Конкурентоспособность предприятия: Факторы конкурентного преимущества предприятия. Методики анализа конкурентоспособности предприятия. Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия 1. Конкурентоспособность предприятия — это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции. Так же конкурентоспособность предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Выделяют 5 ее составляющих: В частности, платежеспособный спрос также можно рассматривать как один из видов ресурсов, по поводу доступа к которому существует конкуренция. Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время обеспечивать поддерживать конкурентоспособность предложения. Прежде всего, это различия в квалификации, мотивации, организации управления. Оценка конкурентоспособности менеджмента затруднена, так как результаты работы каждого менеджера интегрируются в общий результат, который в свою очередь может проявляться с определенным запозданием.

Значение данной составляющей конкурентоспособности особенно проявляется в условиях динамичной внешней среды и активного конкурентного противодействия.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Главной особенностью модели Маккинси является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: Критерии очень перекликаются с критериями -анализа и могут быть заимствованы из него.

Матрица «Привлекательность рынка / конкурентоспособность» Расчетные методы оценки конкурентоспособности предприятия.

Матрица И. Ансоффа Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели. Стратегии совершенствования деятельности. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста: Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем.

Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии: Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Основы менеджмента. Конкурентные стратегии Портера.